Tot slot is het belangrijk om na te denken over de verdienmodellen van de verschillende partijen. Circulaire ambities realiseren is makkelijker als er voor alle partijen financiële prikkels zijn die circulaire prestaties bevorderen.

De gemaakte afspraken komen in een contract te staan. Dat contract bezegelt de relatie die je met elkaar begint in het inkooptraject. Neem ook in deze fase vertrouwen en samenwerking als uitgangspunt. Wat moet je met elkaar afspreken om te waarborgen dat de producten goed functioneren en je je circulaire ambities kunt realiseren?

6.1 Verschil business- en verdienmodel

Er wordt veel gesproken over circulaire business- en verdienmodellen. Het verschil tussen die twee is:

• Een businessmodel beschrijft in brede zin hoe een ondernemer waarde creëert, levert en behoudt.
• Een verdienmodel is hier onderdeel van: het geeft inzicht in de manier waarop een onderneming (financiële) waarde genereert door de opbrengsten en kosten in kaart te brengen.

6.2 Circulaire verdienmodellen

Bij een circulair verdienmodel blijft de leverancier (deels) verantwoordelijk voor zijn product. Daarmee ontstaat een financiële prikkel om producten te ontwerpen en produceren die onder andere lang meegaan, eenvoudig aan te passen zijn en weinig onderhoud nodig hebben. Een circulair verdienmodel draagt zo bij aan de transitie naar een circulaire economie.

Er zijn vier circulaire verdienmodellen die veel worden toegepast:

• pay-per-use
  Hierbij betaalt een gebruiker om het product te mogen gebruiken. Om dit verdienmodel te kunnen inzetten, moet je het gebruik goed kunnen meten, zoals bij verlichting (Signify) of zitcomfort (Vepa & The Green House).
• verhuur
  Hierbij behoudt de leverancier het eigendom over een product. De leverancier moet ook bereid zijn zelf de financiering te doen. Dit model wordt onder andere al toegepast bij spijkerbroeken (Mud Jeans) of tijdelijke meubilair-oplossingen (Alvero).
• koop-terugkoopregeling
  Hierbij verkoopt de leverancier het product, en koopt het weer terug aan het einde van de levensduur. Voorbeelden hiervan zijn tapijttegels (Interface) of kantoormeubilair (Gispen).
• lease
  Hierbij koopt een gebruiker het product in termijnen aan, verspreid over de gehele levensduur. Bij een ‘financial lease’ is hier een externe financier bij betrokken. In dat geval is de circulaire prikkel beperkt. Voorbeelden zijn liften (Mitsubishi M-Use) of vorkheftrucs (UniCarriers).

De ‘trap’ van circulaire verdienmodellen

• Meer weten over circulaire verdienmodellen? Bekijk dan de publicatie Circulaire Verdienmodellen: praktische handvatten voor ondernemers – ontwikkeld door KPMG, Copper8 en Kennedy Van der Laan.
• De voorbeelden zijn verder uitgewerkt in een handreiking voor ondernemers.

Pas op met zomaar een van deze (circulair) verdienmodellen voorschrijven. Een product huren of leasen maakt het niet meteen circulair: dat hangt af van wat er na retourname daadwerkelijk met het product gebeurt. Bespreek de verschillende modellen met je leverancier en neem daarbij de hele levensduur in acht.

Ook belangrijk om te onthouden is dat publieke organisaties goedkoper geld kunnen lenen dan private partijen. Een model waarbij een private partij moet voorfinancieren (bijvoorbeeld bij huur of pay-per-use) kan voor een publieke organisatie op lange termijn dan ook duurder uitpakken dan een reguliere koop met eventuele retourname aan het einde van de levensduur. Een voorbeeld: bij verhuur of lease van meubilair ligt het break-even punt op 3 à 4 jaar. Daarna wordt huren of leasen duurder.

6.3 Leg KPI’s voor circulariteit vast

Om ervoor te zorgen dat circulaire ambities ook worden omgezet in prestaties, kan het helpen om KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) voor circulariteit op te nemen in het contract. Neem de tijd om deze te concreet te maken. Je kunt bijvoorbeeld een groeimodel afspreken; dat geeft de leverancier tijdens de contractperiode een prikkel voor verbetering. Voorbeelden van KPI’s zijn:

• de milieu-impact van materiaalproductie
• het percentage gerecycled content
• de hoeveelheid hergebruikte versus nieuw geleverde producten in een contracttermijn

Pas op met perverse prikkels, zoals KPI’s die elkaar tegenwerken. Een voorbeeld: een garantie op een onderhoudsvrije periode (waarin het product moet functioneren) versus het hergebruiken van bestaande producten (die wellicht om meer onderhoud vragen).

6.3.1 Gerealiseerde KPI’s belonen

Je kunt een beloningsstructuur koppelen aan het realiseren van de KPI’s. Bijvoorbeeld als volgt

• Maak een deel van de (financiële) beloning afhankelijk van de prestatie op KPI’s. Zo creëer je een extra prikkel om te presteren op duurzaamheid.
• Laat een verlenging van het contract afhangen van de score op duurzaamheids-KPI’s. In dat geval verleng je het contract alleen als de duurzaamheids-KPI’s voldoende gerealiseerd zijn.

Tip: veel leveranciers krijgen liever een contractverlenging dan een bonus. Een verlenging biedt immers continuïteit – en daar zijn de meeste organisaties op gefocust.

6.4 Kies voor een lange contracttermijn

Een contract voor lange termijn aangaan straalt vertrouwen uit. Je spreekt uit dat je lang met de leverancier wil samenwerken. Een langetermijncontract geeft de leverancier ook de mogelijkheid om investeringen te doen met een langere terugverdientijd, bijvoorbeeld in kwaliteit. Vaak zijn deze goed voor de circulaire prestaties in een contract.

Het is goed om te weten dat je de maximale looptijd van een raamcontract (4 jaar) volgens de Aanbestedingswet mag verlengen. Mits je dit goed kunt motiveren. Circulaire prestaties over een langere periode kunnen een geldige motivatie voor zijn. Uit verschillende aanbestedingen van kantoormeubilair blijkt dat een maximale looptijd van tien jaar niet ongebruikelijk is. De looptijd is meestal opgebouwd uit verschillende periodes met tussentijdse verlengingen. Bijvoorbeeld 4+4+2 of 4+3+3.

6.5 Betrek al vroeg een jurist

Betrek al vroeg een jurist bij je inkoopproces. Deel je ideeën en ambities achter de inkoop, en de principes van samenwerking die je toepast in het traject. Kijk vervolgens samen hoe je dit vertaalt naar een kort en bondig contract dat gebaseerd is op wederzijds vertrouwen tussen de partijen.

6.6 Contractmanagement

Na het sluiten van een contract begint de relatie tussen opdrachtgever en leverancier pas écht. De contractmanager heeft een belangrijke rol bij het contractmanagement. Betrek deze daarom ook al vroeg in het inkoopproces. Zo weet de contractmanager welke ambities er in de uitvraag staan, en welke aanbieding de marktpartij daarvoor gedaan heeft.

Vraag de contractmanager om ook na gunning intensief te blijven samenwerken met de leverancier. Zo kan die erop toezien dat de leverancier de uitgevraagde ambities ook daadwerkelijk realiseert. Zorg daarbij dat je flexibel bent met afspraken maken, omdat je nog niet alles kunt overzien bij gunning.

In de praktijk heeft contractmanagement vaak nog te weinig aandacht bij interne opdrachtgevers. Na gunning is er dan geen intensieve relatie meer tussen opdrachtgever en leverancier. Terwijl er juist kansen liggen: als je contractmanagement professioneel oppakt, kun je beter sturen op het realiseren van circulaire prestaties.

Meer informatie over contractmanagement vind je op de website van PIANOo.

Actiepunten

• Verdiep je in circulaire verdienmodellen, maar schrijf geen specifiek verdienmodel voor.
• Bepaal wat de KPI’s voor circulariteit zijn en leg deze vast in het contract.
• Sluit een contract af voor een langere termijn.
• Betrek al vroeg in het inkoopproces een jurist en een contractmanager.